Recent Articles

Aile şirketleri kavramını iş sektöründe çokça duymuşuzdur. Peki, Aile şirketi nedir? Nasıl kurulur ve aile şirketlerinin yönetimi nasıl olmalı? sorularının cevabı Dr. İlhami Fındıkçı. İşte İlhami Fındıkçı'nın aile şirketi hakkındaki görüşleri...

Aile şirketine ilişkin merak edilenleri okuyucularıyla paylaşan Davranış Bilimleri Uzmanı Dr. İlhami Fındıkçı aile şirketlerinin hedeflere ulaşma konusunda pratik bilgiler vererek, aile şirketinin nasıl başarıyı elde edeceği konusunda önemli açıklamalarda bulundu. Peki aile şirketini hedeflerini ulaştırmada liderin etkisi nedir? Aile şirketlerinin sektör bazında başarıya ulaşmadaki kriterleri nedir ve bu kriterlere sahip olmak için aile şirketi hangi çalışmaları yapmalı? İşte aile şirketi ile ilgili tüm merak ettikleriniz davranış bilimleri uzmanı Dr. İlhami Fındıkçı cevaplıyor…

 

AİLE ŞİRKETLERİNDE DEVİR Mİ KURUMSALLAŞMA MI?

Dünyada ve ülkemizde mevcut şirketlerin ezici bir çoğunluğunu aile şirketleri oluşturuyor. Bu durum, aile şirketlerinin giderek daha fazla gündem işgal etmesine neden oluyor. Çünkü hızla değişen ve dönüşen dünyamızda pazarlar eski klasik yapısını kaybederken, üretim şekilleri de hızla dönüşmektedir. Bunlara paralel olarak paranın kazanılması, korunması ve yatırıma dönüştürülmesi süreci de giderek daha karmaşık bir hal almaktadır. Bütün bunlara bilgi kasırgasının kişilik düzeyinde her insanı etkilemesi gibi sosyal bir canlı varlık olan işletmeyi de yakından ve derinden etkilemesi de eklendiğinde aile şirketlerinin işlerinin pek de kolay olmadığı anlaşılıyor. Nitekim araştırmalara göre kurulan her 100 aile şirketinin yaklaşık 80’i kurucunun hayatındayken yıkılıyor, dağılıyor ve yok oluyor. Ancak beşte biri, ikinci kuşağın elinde varlığını sürdürebiliyor.

Her soysal canlı varlık gibi aile şirketlerinin de ömürlerini uzatmak ama sağlıklı ve sürdürülebilir biçimde uzatmak kurumun en temel amaçları arasındadır. Diğer bir ifade ile klasik işletme tanımlarında yer alan; kar etmek, insanlara katma değer üretmek, istihdam sağlamak, pazarda etkili olmak, üretimde önde olmak, marka olmak ve benzeri temel hedeflerin arasında yer alan kurumun varlığını sürdürmesi; bu varlığı nesilden nesile geçirecek olan aile fertlerinin bu işe hazır olmaları ve daha da önemlisi kurumun ömrünü uzatacak bir kurumsal işleyiş yapısına sahip olması giderek daha büyük önem kazanmaktadır.

Bir Aile Şirketi için kurulduğundan itibaren öne çıkan en önemli sorun, kurumun varlığı sürdürmesi olduğuna göre bunun da en geçerli yolunun kurumsal bir alt yapıya sahip olmakla başarılabildiği gerek dünyada gerekse ülkemizdeki yaşanan örnekler ve bilimsel araştırma sonuçlarından anlaşılmaktadır. Konuyla ilgili bilimsel araştırmalar bir gerçeği daha göstermektedir: Kurumsallaşmayı isteyen aile şirketi sahiplerinin önemli bir çoğunluğu, kendi zihinlerinde baskın olan ya da kurumda öne çıkan sorunları çözmek için kurumsallaşmayı istemektedir çoğu zaman. Bu ise bir bütün olan kurumsallaşma çabasının bir iki başlığının ele alınmasını yani eksik bir iş yapılmasını sağlar ki son dönem araştırmaların bir kısmı yanlış kurumsallaşma çabalarını da aile şirketleri için dağılma nedenleri arasında sayıyor.

Örneğin aile şirketlerine yaptığımız Danışmanlık çalışmaları sırasında sıklıkla görüyoruz ki çoğu aile, kurumsallaşmaya mal paylaşımı, işi çocuklara devir, eski başarıların devam etmemesi gibi nedenlerle ihtiyaç duyuyorlar. Kısacası aileleri “bir şeyler yapmamız lazım böyle olmuyor” demeye iten en önemli nedenlerin biraz derinine inildiğinde kökleri çoğunlukla aile bireylerine dayanan anlaşmazlık, geçimsizlik, mal paylaşımı, ikinci kuşağa devir gibi nedenlerin öne çıktığı görülmektedir.

Bu temel bilgilerden hareketle kurumsallaşmak isteyen aile şirketlerinin nasıl bir yol izleyebileceklerine, nelere öncelik vereceklerine ve özellikle neleri yapmayacaklarına ilişkin kimi önerilerimizi maddeler halinde sunalım. Bir yol haritası mantığındaki bu önerilerin hem konuyla ilgili akademik çalışmalar hem de yıllardır bu konuda danışman olarak ve işin damdan düşeni olarak yaşadığımız ve halen yaşamakta olduğumuz tecrübelere dayandığını özellikle belirtmek isteriz.

• Her şeyden önce mevcut durumumuzu tespit etmek, herhangi bir arayışa girmeden önce kendimize hâkim olmak gerekir. Yani kurumu o güne kadar getiren dinamiklere hakim olmak, mevcut durumu analiz etmek, algılamak ve objektif bir şekilde değerlendirmek çok önemlidir. Nitekim unutulmamalıdır ki bir kuruma kurucuları, sahipleri, ortakları herkesten daha fazla katkıda bulunabilirler. 

• Yaşadığınız sorunları önce kendiniz algılamaya, anlamaya çalışın. Yani dinleyin vücudunuzu, organlarınızı tekrar tekrar gözden geçirin, kendinizi yakalamaya çalışın. Bir arıza yoksa daha iyi olma çabası ve aşkı ile bu araştırmayı yapın ve siz sizi bilin hem de en iyi şekilde bilin. Öyle bilin ki hem duygularınız hem mantığınız işin içinde olsun. Bu ise işinize yakın olmayı, işinizi yaşamayı, hissetmeyi gerektirir. Dolayısıyla kurumsallaşma çabasından önce yani kurumu adam etme sevdasından önce kendi öz durumlarımızı bir kişilik olarak yaşantımızı gözden geçirmek, (okuyucunun hoş görüsüne sığınarak) kendimizi adam etmek zorundayız. Nitekim işletmelerin dağılma nedenleri arasında; pazar kayıpları, teknoloji yetersizliği, üretimde kaliteyi tutturamama, maliyetlerin artması, rekabet edememe gibi gerekçelerden çok daha ön sırada yer alan ailenin geçinememesi, tepedeki yöneticilerin işi unutması, başka şeyleri dert edinmesi, iş algılarının, yaşam alışkanlıklarının değişmesi, yeni kuşakların işin tamamen dışında yetişmesi gibi gerekçelerdir. 

• Kurumsallaşma, bir sosyal canlı varlık olarak işletmenin, sürdürülebilir bir iş ve yaşam döngüsüne kavuşturulmasıdır aslında. Biraz açarsak; kurumun varlığını uzun yıllar sürdürebilmesi için işleyişin belirli kurallar zincirine bağlanması yani kişilerin iki dudağı arasına sıkışıp kalan kurumun, kuralların egemenliğinde yaşamasıdır. Esasen kuralları koyan, günü geldiğinde değiştiren veya kaldıran da kişiliklerdir ama asıl olan günlük işleyişte yerleşmiş kuralların egemen olmasıdır. Şimdi bütün mesele bu yerleşmiş kuralları nasıl, hangi yöntemle yerleştireceğimiz konusunda düğümleniyor.

• Öncelikle şunu bilmeliyiz ki kurumsallaşmanın tek, standart, genel geçer bir yolu, yöntemi yoktur, olmamalıdır da. Nitekim her aile ve şirket bünyesi farklıdır. Temeldeki rahatsızlık ya da arızalar bakımından benzerlikler olsa da tedavi her kurum için ayrı ve ona özel olmalıdır. Dolayısıyla çoğu zaman kurucuların, “şu şirketteki gibi kurumsallaşma istiyorum”, “onlara ne yaptıysanız aynısını yapalım” gibi beklentiler yerine kendi özel durumları, ihtiyaçlarına uygun bir yolun bulunması gereklidir.

• Aile şirketlerine yönelik kurumsallaşma işinin özünde ailenin sahip olduğu temel değerlerin tespit edilmesi ve modern işletme anlayışının gerektirdiği donanımla süslenerek bir kurallar manzumesi halinde işleyişe esas oluşturulması yer alır. Yani çözüm yine ailenin kendisinde aranacaktır. Aileyi ve şirketi o güne kadar getiren başarı güdüsü, ahlak, alışkanlık, iş yapma şekli ve aile değerlerini keşfetmek bu işin özünü oluşturmaktadır. Bunlar belirlenemez de aileye standart çözümler sunulursa uygulamada çok çeşitli zorluklar çekilir. Şu halde bir kurumsallaşma süreci, mutlaka aileye, ailede yer alan aktörlere, aile ilişkilerine, ailenin ayakta kalmasını sağlayan değerlere odaklanmak, bu değerler manzumesini yakalamak zorundadır.

• Kurumsallaşma sürecinde danışmanlık yardımı alınması, işi hızlandırmak ve mevcut deneyimlerden yararlanmak adına doğru. Ancak aile şirketinin kurumsallaşma süreci, “işi danışmana havale ettik” anlayışının dışına çıkabilmeli, aile, kurucular ve özellikle karar vericiler bu işi gerçekten istemelidirler. Maalesef süs olsun diye inanmadan başlanan danışmanlık çalışmaları süslü raporların ötesine geçmiyor. İşin akademik ve pratik tarafına hakim, bir aile şirketinde yaşamış olma deneyimine sahip ve en önemlisi aileye onun kültürü ve geleneğine uzak durmayan bir danışmanın yardımı sağlanmalıdır. Ama unutulmamalıdır ki maharet danışmandan çok kurumun ve kurucularıdır.

• Aile şirketi sahiplerinin kurumsallaşma isteklerinde kimi zaman günlük bazı ihtiyaçları, sıkıntıları öncelik alır. Bunlar içinde ikinci kuşağın yetişmesi, miras devri çoğunlukla öne çıkar. Tabi ki işin matematik ve maddi yönü çoğu zaman gündemi işgal edip günlük işleyişi kilitlendiğinden, girişimci bu sıkıntıyı bir an önce aşıp işine bakmak ister. Bunu istemek doğrudur. Ancak sadece bu yönlü bir çabanın eksik kalacağı yakın zamanda başka müdahalelere ihtiyaç duyulacağı unutulmamalıdır.

• Miras Devri, tek başın ele alınmamalıdır. Çünkü bu konunun medeni kanuna dayanan  bir yönü, ailenin  kendi özel durumu, aile şirketinin özel  durumu, kurumun gelecek öngörüşü, kurumun devamını sağlayacak yeni kuşakların özel durumları gibi bir çok bileşeni vardır. Konu sadece maddi varlığın devri ile sınırlı tutulmamalıdır. Amaç aile şirketinin varlığını devam ettirecek bir aile şirketi anayasasına kavuşturulması hedefine yönelik olmalıdır. Bu üst amacın içinde ailenin miras devri yanında kurumun nasıl  ve kimler tarafından yönetileceği, nasıl karar verileceği nasıl toplantılar yapılacağı daha da önemlisi kurumun varlık nedenlerinin ne olduğu, çoğu zaman kavga konusu olan aile üyelerinin para harcama alışkanlıkları ve standartlarının ne olacağı gibi bir çok kurallar yer alır. İşte unutulmaması gereken nokta aileyi ve kurumu sürdürebilir bir yaşantıya yönelten bu krallar zinciridir. Yer yer eksik bile olsa (ki zamanı düzeltilir, geliştirilir) bu kuralların olması olmaması ile kıyaslanmayacak kadar çok faydalar sağlar. Doğal olarak bu kuralların objektif olması, aile üyelerini eşit mesafede algılaması önemlidir.

• Aile şirketlerinin yeni kuşakları devri planlamasında takip eden kişilerin mülk sahibi, kurumda çalışan, ortak yakını, hisse sahibi gibi rollerin belirgin ve üst üste geçmemesi yani çakışmamasına özen gösterilmelidir. Diğer yandan ailedeki dengelerin korunması çok önemlidir.

• Kurumsallaşma çalışmasını tek başına bir yazılı metin oluşturma süreci gibi düşünmek yanlış ve eksik olur. Bu süreç; ailenin tanınması, gerekirse kişilik testleri uygulayacak kadar kişilerin analiz edilmesi, aile üyelerinin birbirleri ile ilişkilerinin analiz edilmesi, varsa anlaşmazlıkların, çatışmaların çözümlenmesi, kurumun tanınması, iş akışının belirgin ve tanımlı hale getirilmesi, çalışanların aile ve kuruma ilişkin düşüncelerinin çeşitli bilgi toplama araçları ile belirlenmesini gerektirir. Diğer yandan aile şirketi danışmanlığında aile üyelerinin bireysel harcamaları, alışkanlıkları, iş bölüşümleri, toplantı gelenekleri, İKY uygulamaları gibi işleyişlerin de anlaşılması gerekirse yeniden düzenlenmesi gerekir. Danışmanlık sürecinin vazgeçilmez bir boyutu süreli eğitimlerdir. Aile üyelerine, özellikle yeni kuşaklara, kurum yönetici ve çalışanlarına yönelik eğitimler kurumsallaşma seferberliğinin yerleşmesi ve benimsenmesini sağlayacaktır. Özellikle yeni kuşakların maddi miras yükünü almadan önce kurumun sosyal ve yönetsel mirasını almaya, değerlerini edinmeye hazır hale gelmeleri, getirilmeleri çok önemlidir. Bu durum çoğu zaman danışmanın aile içine kadar girmesini ve kurumdan önce aile değerlerinin, aile içi iletişimin edinilmesini gerektirmektedir.

• Son olarak salt maddi kaygı ve gerekçelere dayanan bir miras devrinin yerine, kurumun kalıcılığı için, varlık sebeplerinin anlaşılmasını, bu güne kadar ki başarısının arkasındaki dinamikleri ortaya koyacak, ailenin değerlerini ortaya çıkaracak bir çalışmanın yapılması ve aile üyelerinin ortaya çıkan bu değerlere sıkı sıkıya sarılmasını sağlayacak bir kurallar zinciri oluşturması hedeflenmelidir.